2008年10月29日，深圳海事局原党组书记林嘉祥在深圳南山区科技园新梅园海鲜大酒楼吃饭，其间因上厕所找不到路，要求正在酒楼玩耍的一个11岁女孩带路。但是在接近卫生间时突然掐住小女孩的脖子，欲将其拖进卫生间进行猥亵，就在快要拖进卫生间之际，女童猛地挣扎，逃脱了其魔爪，飞奔回家人吃饭的房间。
随后小女孩的父母带着女孩走到大堂寻找林嘉祥，同时与酒楼大堂经理交涉。在遭到他们的质问时，林嘉祥态度极其恶劣，不停推搡女孩的父母，并且口出狂言。不久，与林嘉祥一起吃饭的一名女子上前劝阻，但林嘉祥不听劝阻继续推搡女孩的父亲，最后，该女子带着林嘉祥要走，被小女孩父亲拦住。
之后，小女孩父亲报警求助。报警后，围观的人越来越多，林嘉祥在旁边女伴提醒下想离开现场，期间与现场保安、工作人员多次发生拉扯。不久，高新派出所派警察到场，将双方涉事人员带回调查。
11月1日，交通运输部海事局表示已调一名副局长专门前来调查此事，并已组成调查组，赴深圳协助有关部门认真进行全面调查，调查期间停止林嘉祥工作。11月3日，林嘉祥被交通运输部党组以其10月29日晚酒后言语不当，造成恶劣影响为由，免去党内外一切职务。11月5日下午，深圳市公安局召开新闻发布会，通报林嘉祥涉嫌猥亵11岁女童案件调查结果，认定林嘉祥在此次事件中的所作所为尚不构成猥亵儿童等违反治安管理行为，应为酒后行为不当。
思考：请结合以上案例，分析行政领导者应具备哪些基本素质。
京施铁腕控疫各方称好 要追究官员失职行为
北京市在信息收集、监测报告、追踪调查方面存在较大疏漏，没有及时准确地上报非典疫情，救助和预防措施落实得不够好，不能有效地监控和切断传播渠道，给北京地区的疫情控制带来很大被动。北京在3月31日的非典型肺炎病例的人数仅占全国病例的1％，到了4月18日已上升为18．7％，成为居广东之后的第二大疫情区，这表明北京的“非典”疫情已相当严峻，可见救助和预防措施是不够有力的。中央决定免除张文康卫生部部长和孟学农北京市市长的职务，北京市委书记刘洪在会上承认在防治疫情工作中存在着明显的不足，负有领导责任，并作了自我批评。
西方媒体均迅速报道北京20日发布“非典”疫情的举动，认为它显示了中国希望改变国际形象的努力，以及希望重新赢得国际信任。
《华盛顿邮报》的一则报道说，更换高级官员，是中国政府认错的表示。《纽约时报》的消息引用香港科技大学一位时政观察家的话：几星期来，非典型性肺炎既成为一个重大的医疗问题，也成为一个重大的政治问题。北京承认疫情的严重性、免去两位部级官员的党内职务、取消“五一”黄金长假，表明中国政府希望努力在国内和国际上恢复信誉。
美联社、美国各大电视都在当地时间20日及时报道了北京的动态。美国有线电视新闻网在播出画面时显示该则新闻的题目：《中国在行动》。
法新社说，在停止隐瞒“非典”疫情方面，中国领导层采取了引入注目的行动。英国《卫报》的新闻标题是《为非典中国解雇部长》。英国广播公司说，解职和取消长假两项，不顾造成公众恐慌的风险，似乎可以说明中国政府这次是动真格的，没有隐瞒，希望重新赢得国际信任。
此外，21日出版的纽约华文报纸《明报》、《世界日报》、《侨报》全部用头版头条报道了相关信息，并发表社论认为，中国政府的这一举措具有积极意义，有利于阻遏疫情。
思考：上面是某报2003年4月22日的一则报道。请运用行政领导原理分析这一案例，说明领导责任的内容及其追究。
非典防治领导责任不落实 蚌埠环保局长被停职
因在预防和控制非典斗争中思想不到位、领导责任不落实，4月30日下午，安徽省蚌埠市环保局长杨军华被停止局党组书记、局长职务，写出深刻检查、通报全市，待问题查清后再作进一步处理。
据了解，4月11日，蚌埠市环保局干部刘某因公到苏州、上海出差，18日，该同志未经批准自行去北京办理私事。22日返蚌后未按要求进行登记、隔离，直到27日刘得知所乘航班上有一人被诊断为非典疑似病人后才接受隔离观察。蚌埠市委认为，杨军华作为环保局主要领导，在防治非典斗争的大事面前思想认识不到位，责任心不强，对本单位外出回蚌人员情况不了解、不掌握，在市里催促处理过程中行动迟缓、措施不力，对刘某一事带来的影响和严重后果负有直接责任。为警示各级干部，把人民群众的利益和生命健康放在第一位，4月30日下午，蚌埠市委决定对杨军华作出上述处理。
思考：上面是某报2003年5月2日的一则报道。请运用行政领导的有关原理分析这一案例，说明行政领导者责任的内容。
辽宁实施乡(镇)村领导班子素质建设工程
经省委批准，近日省委办公厅转发了省委组织部《关于实施辽宁省乡(镇)、村领导班子素质建设工程的意见》。这是继农村“三个代表”重要思想学习教育活动后，省委加强农村基层组织建设的又一项战略性举措。
《意见》指出，乡(镇)、村领导班子素质建设，要以“三个代表”重要思想为指导，认真贯彻党的十六大精神，落实省委九届五次全会部署，以提高乡（镇）、村干部素质、优化结构、转变作风、增强团结为总体目标，以选好人才、加强培训、强化管理、健全制度为主要措施，以加强村党组织为核心的村级组织配套建设为工作重点，经过3年左右的努力，使乡(镇)、村领导班子和领导干部的政治素质和现代农业意识明显增强，思想作风和工作作风明显改进，带领群众发展农村经济、建设小康社会的本领明显提升，班子的年龄、文化、知识结构明显改善，创造力、凝聚力、战斗力明显提高。
《意见》提出了实施乡(镇)、村领导班子素质建设工程的主要任务和措施。
加大培训工作的力度，不断提高乡(镇)、村干部的政治、业务素质和工作能力。要加强邓小平理论、“三个代表”重要思想和党的十六大精神的学习培训，加强农业实用技术和社会主义市场经济知识的培训，加强岗位锻炼，加强学历教育，不断提高乡(镇)、村干部的知识层次和文化水平。到2005年，乡镇党政领导班子成员年龄在45岁以下的，应全部达到大专文化程度或在读，其中具有本科以上文化程度或在读的，由目前的26％提高到60％以上；村班子成员具有大专以上文化程度或在读的，由目前的13％提高到25％以上。
大力选拔优秀人才进班子，优化乡(镇)、村领导班子的结构。选拔任用乡镇领导干部，必须坚持干部队伍“四化”方针和德才兼备的原则。选拔任用村干部，在坚持政治标准的前提下，看是否具有为群众办事的愿望，是否具有带领群众发展经济的本事，是否具有民主意识，是否得到群众的拥护，要切实把那些带头致富能力强、带领群众致富能力强的“双强”人才选进村领导班子。提倡村党支部书记与村委会主任一人兼。搞好对后进和贫困村领导班子的整顿，提高班子解决自身问题的能力。切实加强后备干部队伍建设，努力建立一支数量充足、素质优良的乡(镇)、村后备干部队伍。认真实施“一村一名大学生计划”。
切实抓好乡(镇)、村领导班子的作风建设，密切党群干群关系。乡镇领导干部要普遍建立“包村联户”制度，每名班子成员都要包扶1至2个村，并联系该村的3至5个农户；每年进村入户调查研究指导工作的时间不少于全年工作日的三分之一，同农民群众实行“五同”的时间不少于20天。村干部要普遍建立“干群连心卡”制度，每名班子成员都要负责联系一定数量的农户特别是困难户，每户建一卡，每个月至少要深人联系户一次。
健全制度，严格对乡(镇)、村领导班子及其成员的管理和监督。要建立和健全乡(镇)、村领导班子的民主集中制，认真贯彻执行集体领导和个人分工负责相结合的制度、重大问题集体决策制度、请示报告制度以及有关的工作规则、议事规则，严格党的纪律，加强班子团结。
思考：请结合以上案例，谈谈行政领导班子素质结构及其优化的具体要求。
某区政府领导拟将一长期亏损的国有副食冷库基地改造成一个副食品批发市场。为此进行了一系列前期准备，包括项目审批、征地拆迁、建筑规划设计等。不曾想，外地一开发商已在离此地不远的地方率先投资兴建了一个综合市场，而综合市场中就有一个相当规模的副食品批发场区，足以满足附近居民和零售商的需求。面对这种情况，区政府领导陷入了两难境地：如果继续进行副食品批发市场建设，必然亏损；如果就此停建，则前期投入将全部泡汤。
请用上述材料分析说明领导科学的有关知识和原理。
思考：(1)这一案例涉及哪些领导科学知识和原理?
(2)你认为造成这种境地的原因是什么?
(3)如果你是该区政府领导，应该如何做出决定?
38岁的姜某由原橡胶制品厂厂长提升为某市化工局副局长，分工负责干部、人事、安全、宣传、教育、财务和办公室工作，成为该局有史以来最年轻的副局长。他深感领导的信任、组织的重托，几乎将整个身心都投人工作。下面是他一天较有代表性的工作纪实：7：30到办公室批阅文件；8：25到市政府大礼堂参加局先进工作者表彰大会；10：00回办公室与干部处处长商量跃进化工厂厂长的人选问题；10：50到光华化工厂检查安全生产；12：00用午餐，与光华厂负责同志商谈人才培养问题；13：10向宣传处负责同志布置关于加强安全生产的宣传工作；14：00听取保卫处长关于第三塑料制品厂溶剂仓库失火处理意见；15：00去医院探望因病住院的橡胶制品厂副厂长；16：00接待群众来访；17：00审批工会活动计划；18：00去和平宾馆参加化工局一家工厂与外商合资办企业的合同签字仪式，并参加晚宴；20：30返家，起草明天由他主持的局思想政治工作交流会的发言稿。
姜某的工作日程基本上天天如此，总感到时间不够用，工作越积越多，怎么也干不完，为此，他感到很苦恼。
思考：请运用领导科学有关知识和原理分析上述材料。
（1）姜某陷入苦恼的原因是什么？
（2）请你帮助姜某找出解决问题的办法。
1．思想政治素质好。具有履行职责所需的理论水平和政策水平；坚决贯彻执行党的基本理论、基本路线和各项方针政策；努力实现党的宗旨、密切联系群众；事业心强，有强烈的改革意识和开拓进取精神；作风民主，顾全大局，清正廉洁，并有实绩。
2．具有拟参选职位所必备的专业知识和工作经验，有较强的宏观决策能力和组织协调能力。
3．现任正县(处级)职务并任职2年以上(1988年初月31日前任职)，现任国有特大型企业中层正职、国有大型企业厂级副职、国有中型企业厂级正职并任职3年以上(1997年初元月31日前任职。)
获得博士学位的海外留学人员，不受本款任职资格条件限制，但应有3年以上工作经历。
4．年龄在45周岁以下(1955年1月1日以后出生)，具有大学本科以上学历。
5．身体健康。
特殊要求：
1．报名参选市广播电视局副局长职位的人选应是中共正式党员。
2．报名参选市第三人民医院院长职位的人选应具有本专业副高级以上专业技术职称。
3．报名参选市对外贸易经济委员会副主任、市政府外事办公室副主任和市旅游局副局长职位的人选，应具有较好的外语基础。
笔试：笔试分公共科目考试和专业科目考试，采用闭卷方式进行。公共科目考试内容包括政治、经济、法律、管理、科学技术及历史、国情国力、公文写作处理。专业科目考试内容包括拟选职位需要的专业基础知识、专业管理知识和专业政策法规。笔试成绩为公共科目考试和专业科目考试的得分之和。根据笔试成绩，按拟选职务1：5的比例，从高分到低分确定面试人选。
面试：由有关领导和专家学者组成面试评审委员会，采取演讲答辩方式进行面试。评审委员会根据面试人员演讲和现场答辩等情况，综合考察其逻辑思维能力、语言表达能力、计划能力、决策能力、组织协调能力、人际沟通能力、创新能力、拟选职位需要的特殊能力以及气质风度、情绪稳定性、自我认知等个性特征；面试结束后当场公布成绩，并根据成绩按拟选职务1：2的比例，从高分到低分初步确定考察对象。
思考：
1．通过对案例的分析，你认为行政领导者必须具备哪些素质?
2．领导班子的合理组合应注意哪些问题?从案例材料中分析说明该市公开招考副厅、局级干部能否达到这些要求?
说明：下面这个案例带有一定的普遍性。新任街道党委书记庄辛为打破工作上的僵持局面,绞尽脑汁,作了大量工作，结果却事与愿违,原因在哪里?为了便利分析,本案例分析采用了分段解剖法,即把案例过程分成6个阶段,逐段进行剖析。
一、接受使命
1985年12月10日,刚刚跨入而立之年的庄辛接受了一项新的任命。庄辛两年前仅是某区团委组织部未明确职务的负责人〈相当于科级〉,经过两年干部专修班脱产学习之后,居然一跃而成为处级干部——党委书记。他倍感组织对自己的信任和重用,一种跃跃欲试的热望使他全力以赴地投入到新的岗位上。
某街道是一个人事关系复杂,矛盾纠葛多的街道,区委组织部曾为这个街道的人事安排费了不少心,也换了几位负责人,但都无济于事。这次派庄辛到这个街道任党委书记,既是对他的锻炼和考察，也是希望他能打破这个街道的僵化状态。为了让他不带任何框框,组织部在与他交谈中,没有把复杂情况同他交代,只说了句要注意处理好同老同志的关系。
二、一周调查
庄辛是一个事业心强,肯动脑筋,心胸豁达,富有创新精神,又不失为稳重的青年干部。他到街道后,除了参加街道机关干部欢迎会和原任书记交接工作等例行公事外,花了足足一周的时间,分别约请全机关二十五位同志谈心,进行摸底调查。他确定的调查目的有3个：1.沟通思想,他要了解自己的下属,也让下属了解自己；2.提高工作效率,寻找突破口；3.寻找街道目前工作的强点和弱点。一圈谈心下来他对自己的调查结果进行了测定,认为,第一项沟通思想,下属对自己基本了解,自己了解下属不够,但可以在工作中加深了解,目标基本达到；第二项,泛泛而谈,基本无效；第三项,出人意料,用干部的话说,优势一条,干部牌子较老,个个有主见,人人能独挡一面,弱点也是一条,庄辛概括为,在党委这一组织中存在两个非正式小团体。这两个小团体虽然不是正式组织，但影响很大，有举足轻重的作用，有时甚至能够左右全街道干部的思想。
三、选择与决策
这一调查结果,让庄辛基本摸清了街道的现状,虽然工作有难度,但也毕竟让他找到了工作的关键环节,他觉得要打开工作局面,必须首先解决党内非正式小团体的问题。经过一番深思熟虑,他提出了几个可供选择的方案：1.在党委五名成员中,调换二至三名；2.集中时间专题解决党委成员间的矛盾,搞好团结；3.慢慢做工作；4.顺其自然。然后他对这四个方案分别进行可行性和可能性的推敲,庄辛认为,第一方案结果最为有效,但人事调动决非易事,上级能否批准很难料定，即使同意考虑，但调配干部也绝非一朝一夕的事，远水救不了近火,第二方案是解决矛盾的比较有效的办法,缺陷是需要投入很大精力,会挤掉其他工作。第三、四方案是被动方案,非到无可奈何之时不足以采用.于是他选定了第二个方案。
方案选定后，他即着手拟定计划，提出几点设想：1.集中半月时间进行思想务虚；2.党委过民主生活,亮思想、找问题,开展批评与自我批评；3.发动全体街道机关干部议问题、揭矛盾,献计策；4.党委向干部亮思想,上下左右开展谈心活动。庄辛把这一计划提交党委会讨论,没有一人提出异议,一致通过。这大大增强了庄辛的信心。
四、实施方案
紧接着，庄辛经过充分准备后,在街道全体机关干部会议上把这项计划作为自己的“施政纲领”的主要内容进行了宣讲,他直截了当地提出街道工作打不开局面的症结所在,但又提得十分婉转含蓄,对计划的目的步骤和要求却讲得具体明了。足足讲了一个半小时。他边讲边注意观察大家的情绪。见大家都认真地记着笔记,偶尔也有几个低声议论几句,但脸上的神色是严肃和关注的。庄辛对实施这项计划的把握更足了。他想,这些干部的基本素质都很好,矛盾的产生由工作而起,只是没有及时抓、有效抓才形成目前这一状况,一旦认真抓,也不难解决。
计划开始实施。首先是开党委民主生活会,但进行得并不顺利。第一次民主生活会五名委员到齐坐下不到十分钟,庄辛的开场白还未讲完,不是电话找就是人找,一下子走了三个,还有1名委员也坐不安定,进进出出像走马灯似的。一连三次会议都是如此,庄辛看在眼里急在心里,但又不能加以阻止,他们确实很忙,有一大堆的事情要去处理。但如果民主生活会过不成,整个计划也就付诸东流。第二天是星期天,庄辛无可奈何,临时决定安排半天过民主生活,他征询其他几位委员的意见,他们都一口应诺。民主生活会总算开成了,从下午1点钟一直开到晚上8点钟,会议的气氛是热烈的,大家的态度也是诚恳的,他们既检查了自己工作及作风中存在的问题，也对其他人身上的问题提出严肃的批评,同时也对庄辛任职表了态,都表示愿意当好小庄的配角,也希望庄辛能大胆工作。庄辛很激动,感到这些老同志心地坦荡,极好相处,同他们合作一定能把工作做好。
计划的全部内容都得到了顺利实施,原定目标基本达到,区委办公室为此还发了简报。庄辛很欣慰,感到时间和精力没白费。
五、反复
转眼过去了一个月,每周一次的党委例会又如期举行,讨论的内容是组织人事方面的两件事：一是讨论一位同志的入党问题；二是讨论街道宣传组组长的人选。这两位被讨论对象，庄辛预先听取过有关同志的意见,基本情况是比较好的,庄辛原以为提交党委会讨论无非是形成个统一意见,没想到讨论中却形成了两个对峙的意见,人员是2比2。一方认为×××可以发展,另一方却认为条件不够成熟还应考察考察；；一方认为这个人条件好,符合德才学识体各方面条件,另一方却认为×××工作经验丰富,能力强,更能胜任。如此你来我往，意见始终没法统一。庄辛按捺不住了,想采取表决的办法以多数票通过,但持不同意见的同志认为组织发展工作和人事安排应采取慎重态度,不能贸然表决。会议未决而散。
六、反省
现实告诉庄辛,党内非正式小团体问题,并非因为自己的努力而消除,只是它的表现需要一定的条件而已。但庄辛决不是一遇到挫折就泄气的人,他对原来的计划进行了反省,觉得有4点不足：1.民主生活会泛泛而谈,缺乏针对性；2.对矛盾的成因不清,无法把握解决问题的契机；3.自己初来乍到,权威不足,应借助上级组织的力量；4.解铃还须系铃人,应在党委成员中争取支持者。与此同时,庄辛还积极思索对策,感到应在总体上把握住两点：1.从组织人事问题入手就事论问题,融化矛盾,统一思想；2.党员班子成员中,个别人员的调动是必要的,应积极向区委组织部争取,但究竟通过何种具体的方法、途径、手段才能最有效地、从根本上解决矛盾,他却一下子还找不到答案。庄辛苦苦思索着,谋求着一个最佳方案。
思考：
1、新上任的年轻干部欲打开工作局面,应具备哪些最基本的个人素质？
2、假如您是庄辛,您打算从哪些途径、运用哪些方法来开创新局面?
A、B、C在大学期间就是挚友,被同学们称作“桃园三兄弟”。60年代初毕业后,各自走上工作岗位。二十年后,一次偶然的机会他们在校友会上又见面了,想不到都被改革的浪潮推上了领导岗位,分别在3个工业局担任分管生产的副局长。这3位老同学、新局长,聚在一起自然就说到了走马上任时的各自经历。
副局长A上任后选择做的第一件事：召集有关处、室的负责人开座谈会。这位副局长在谈到为什么要这样选择时说：“通过座谈会的形式,一方面可以让大家了解自己,一方面自己又熟悉了各处室的负责人,从而对局里的整个情况可以有个大概了解。”为了尽快熟悉分管工作的情况,他采取的方法是：“机关工作一有空闲,就深入到局属厂矿、公司去”,“严格要求自己,边干边提高,力争在较短的时间内,熟悉各基层单位的情况,实事求是地履行自己的职责。”副局长A信心很足。
副局长B选择的第一件事是与局其他领导逐个进行一次谈心,向他们了解局里的情况,谈自己新上任后的想法,这位副局长说这样做可以先沟通思想,彼此有所了解,为今后顺利开展工作打下基础。为了更快地了解全局的情况,特别是了解局属单位的情况,副局长B决定半年时间不坐办公室，争取在这段时间里跑遍局属的全部企业和公司（包括科研单位）,做到最大限度地熟悉他们。这位副局长谈了自己这样做的目的,他说：“作为一个领导干部,就是要十分熟悉基层的干部群众,与干部群众建立起密切的联系,只有这样,才能在指挥谋略上得心应手,才有发言权。相信这样做会对我今后顺利开展工作创造有利条件。”
副局长C上任后选择要做的事完全不同于前两位。他显得很自信,上任后即行使职权,要求有关处室在一定时间内画出6张图,并亲自确定这6张图的内容。这6张图分别是：组织结构图、功能图（岗位责任制）、内部关系图（处、室内部关系以及协调）、外部关系图（处室与处室之间和处室与外局对应处室之间的关系）、信息流程图、局内重大事情处理程序图。在分配到任务的处室画图的过程中,他也参与其中,并根据自己的理解与同志们共同商讨和修改。他在具体谈到为何要选择这样一种方法时说：“要尽快熟悉局里的情况,特别要尽快熟悉局属单位的情况,依靠传统的做法在短期内是很难做到的。现在,我构思出6种图（并参与有关处室绘图的过程）,是因为这6张图可以很快完成,通过看这6张图,努力消化弄通,在很短的时间内就基本可以清楚局里的机构设置、工作范围、相互关系等,以后在深入厂矿、公司研究工作处理问题时,也基本可以做到心中有数。
以上3位副局长上任后所选择的工作方法都不相同,而且各自都有自己的道理。
思考：倘若你是刚上任的局长（副局长）,而且这个局对您来讲并不熟悉,那么,您将如何尽快熟悉本局的情况?您认为上述3位副局长中哪一位的工作选择比较好?
老赵是上海市某区教育局秘书科的专职档案管理员,十几年来,一直负责全局的档案工作。她经验丰富,每年要完成270卷的文书档案组卷量,并对56个基层单位的业务工作进行指导。老赵热爱本职工作,刻苦钻研业务,每年的归档工作都有新招,使局机关和基层单位的文书档案工作走上了规范化轨道。1988年老赵被评为档案管理馆员的中级技术职称，成为全区唯一具有馆员职称的同志。老赵除了管理本局的文书档案外,还兼任了局机关的支部副书记和工会主席职务。
1991年年初,该局基层单位——少年科技指导站的党支部书记职位空缺,局领导没有征求业务主管部门和个人意见，就将老赵调到了少科站任支部书记（平调）。她感到很突然，向领导表示自己的特长是档案管理,担任专职的支部书记倒不大合适,希望领导考虑。局领导并未采纳老赵的意见,在此情况下,最后老赵还是服从了组织调配。由谁来接替老赵的工作呢?一时找不到合适的人选,于是局领导临时调某校的语文教师小张老师接替老赵工作,小张来后,听了一下科领导的情况介绍,情绪就不高,过几天,就说头痛不适应,要求返回原单位.无奈局领导又将另一个学校的文书档案管理员小许调来,小许虽然在学校是管理文书档案的,但内容单一、门类简单,由于她的工作环境由简单转向复杂,一下子适应不了,经常不是找文件,就是找材料,手忙脚乱.对去年的文件分类、鉴别只好拿着本年度的文件去查对1990年度的案卷,按内容、问题一份一份核对,进行模拟归档。结果,去年的档案工作至今没有完成,今年的平常立卷更是无头绪,该局的文书档案管理处于一片混乱之中。其他同志看了心急,多次要求领导再调整,小许经过几个月的“实践”也提出不干了,要回原单位,有关业务部门多次找该局领导,希望尽快结束这种状况,并呼吁有关部门从中吸取教训,调动专业人员要慎重。
思考：1.这样调配业务干部是否合理?
2.这起专业干部的调配事件对我们有什么启示?
说明：行政放权或下放权力与行政授权是两个不同的概念。行政放权有其特定的含义,是相对于权力过份集中的现象而言,其实质是一种纵向分权行为,即某一级组织的职权归属于一级组织；行政授权是指上级行政首长和行政机关给予下属一定的责任和权力。两者最重要的区别在于,行政放权行为一旦发生,其权力所对立的责任也随之下移；行政授权则不然,领导者把一部分权力和责任授给下属以后,领导者依然负有责任,即责任上存原则。在现实行政活动中,某些行政机关和行政领导往往把行政授权当作行政放权,这很容易出现职责混淆和责任空缺的状况,造成行政活动的障碍,乃至滞缓和误及行政目标的实现。下面这则案例能给我们以这方面的提示。
1986年初,某省某市某区政府为适应改革形势需要,在本年度工作计划中提出了一项目标：向街道下放权力,给街道以更大的自主权。
同年4月,区政府办公室根据区府领导的意图,拟定了向街道放权的五个方面内容,其中有违章建筑的拆除,垃圾、粪便的清运管理、新村绿化管理等，均属市政管理的范围。随后由区政府办公室会同主管市政方面工作的区城建办公室抽调力量,将拟放权的五个方面分别列为专题,逐个进行调查研究,分别形成了调查报告。调查结果表明,上述五方面均存在着亟待解决的问题,迫切需要加强管理,但按城建部门的现有力量,很难担此重任。结论：将管理权限下放街道。
调查报告经领导审阅后,很快得到了认可。接着,区政府办和城建办积极筹划放权事宜,主要做了两项工作：一是由城建办按五个专项内容，分别起草放权文件；二是筹备召开放权工作会议。5月下旬,上述两项工作准备就绪。
6月上旬,区政府召开放权工作会议。出席会议的有各街道党政主要领导,区城建办及下属业务部门（房地局、园林所）的负责人，区委和区府所有领导也都参加了会议。会议显得十分隆重。这次会议确定的主要议程有两项：1.讨论修改下放权力的几个文件（草案）；2.明确放权的原则。在讨论中,街道方面的同志对区政府本着改革的精神下放权力表示积极拥护,但同时从街道实际出发提出了一些具体问题,主要有：1.责权利相结合,街道承担放权任务后,也应有相应的经费补偿,作为管理活动的必要开支和集体留利；2.增配人员,以解决任务增加后力量不足的矛盾；3.放权项目中的部分责任仍应由城建系统的业务主管部门承担,例如对违章搭建组织强拆,应由城建部门组织力量,落实机械设备等等。对于上述问题,区政府领导在总结会上作了十分坦率的“交底”，认为前两个问题对街道极为现实,但限于区财政拮据、机关总编制己满额的情况,区政府爱莫能助,对后一个问题,则认为关键点在于转变观念,即从以条块结合管理体制转向完全以块管理的新体制,街道应负完全责任。随之,将下放权力的具体事项正式确定下来,并明确下半年试行,明年初总结完善。区政府据此下发了文件。
会后,城建办和各街道对放权事项即予贯彻落实。城建部门主要做了两项工作：一是组织街道业务管理人员进行业务培训；二是根据放权内容向街道作了责权移交。街道方面主要做的工作是：1.传达动员；2.将下放的有关市政管理的五项权责归口落实到街道市政管理科,由市政管理科再分解到各岗位；3.在街道范围内组织调查,制定实施计划。7月初,区政府召开城建系统和街道方面的负责人会议,对放权落实情况进行检查,区府领导对各方面进展情况感到满意。
光阴荏苒,转眼到了岁末年初。按计划应进行放权试行情况的总结,但一摸情况,大为不妙,对放权事项,多数街道均未实施有效管理,某些方面的管理反而不如放权以前。于是,在区政府领导的授意下,区政府办公室对此进行了调查,分析了几条原因,其中主要的有3条：1.街道领导对所下放的权积极性不高；2.街道管理力量不落实,各项权事,多为市政管理科人员兼管；3.条块协调难,街道与业务部门协商难,城建部门因放权后责任下卸,造成某些方面的责任空缺。
终于,如何向街道放权又被提上区政府的议事日程。
思考：1.行政授权和行政放权有什么不同,各自需要具备什么条件？
2.该机关放权失败的原因是什么,其指导思想、工作原则、程序、步骤等应作如何调整和完善？
张明,今年61岁,原在Y市公安局政治部工作,1984年调到A市交通处任处长,A市公安局领导希望他上任后能尽快改变交通处长期以来沉闷空气,打开工作局面,使交通管理适应形势发展的需要。张处长上任后,用了大量的时间到各科室和各区、县交通队摸情况。通过一个多月的调查,张处长认为,交通处存在着四个主要问题：〈一〉大多数干警不安心工作,认为工作环境差、待遇低；〈二〉违法乱纪现象多；〈三〉各区、县交通队领导班子老化,管理方法简单；〈四〉处与队之间只有业务上的指导关系,无权过问各交通队的人事调动〈各队人事调动权在各区、县公安分局〉,因此,各队普遍存在顶撞交通处领导的现象。这些问题归结到一点,就是处领导没有威信,软弱无力。
张处长针对上述四个主要问题,采取了一系列措施,〈一〉请环保局有关部门到各主要马路测量空气污染程度,写成报告,上报市政府。几经周折,市政府终于批准给交通处每人每月10元的空气污染补贴费；〈二〉为每个交通岗亭安装电风扇和扩音器,为每个交通队配备小汽车、事故勘察车和携带式通话机；〈三〉派人到各省市和出国去学习先进的交通管理经验，制定岗位责任制；〈四〉对少数违法乱纪的干警进行必要的惩处,派机关干部下去明查暗访,把一些干警违纪失职的材料整理成文,上报上级,给以行政处分,并向各交通队通报。同时派工作组进驻一些不听指挥的交通队,对领导班子进行调整。
张处长采取了这四条措施后,威信徒增。各科队和几位副处长大事小事都要请示张处长,似乎没有他的点头许多事情就很难办。按照张处长本人的说法,作为一名领导干部,就是要利用手中的权力来树立一定的威信,这样才有号召力。张处长这样做，虽然交通处工作确实有一些起色,但沉闷空气却没有较大的改变,相反一些人由原来的尊重转而害怕他,平时见到他都绕道走。一些值勤民警看到张处长下来检查工作,也事先用电话一个岗亭接一个岗亭相互通报。张处长走到哪里,哪里路口的民警总是认真地在挥手指挥。此时,可以说张处长的威信已经达到了“绝对程度”。
但自1988年张处长离休后,他的威信也随之消失了。对他的评价说法不一。一些同志认为,“公安机关就是要有张处长这样有威信的干部才行。”另一些同志则认为：“在这样的威信下,交通处沉闷的空气就改变不了”。还有一些同志认为：“张处长只注重靠行政手段提高威信,而忽视思想政治工作,所以威信很难真正树立起来。”张处长本人也深有感触地说：“我革命了几十年,但对怎样才能提高领导者的威信还说不清楚。”
思考：1.张处长判断交通处存在问题的根源是否正确?
2.你认为一个行政领导怎样做才能真正提高威信?